Hier, il était le meilleur commercial de l’équipe. Aujourd’hui, il la manage. Ses anciens collègues sont devenus ses collaborateurs, son agenda s’est rempli de réunions, et personne ne lui a vraiment expliqué ce qu’on attendait de lui.
Cette situation, beaucoup d’entreprises la connaissent. On nomme manager la personne la plus compétente techniquement, ce qui semble logique. Pourtant, exceller dans son métier et savoir animer une équipe sont deux choses très différentes. Au Royaume-Uni, 82 % des managers n’ont reçu aucune formation au management avant leur nomination, selon une étude du Chartered Management Institute menée en 2023 auprès de 4 500 salariés et managers. On les appelle les « managers accidentels ».
Devenir manager se prépare, et les premiers mois sont décisifs. C’est là que se construisent la légitimité du nouveau manager, la confiance de son équipe et ses habitudes de travail pour les années à venir. Voici les 5 pièges les plus fréquents, et les bons réflexes pour les éviter.
Piège 1. Continuer à faire le travail de son équipe
C’est le réflexe le plus naturel. Le nouveau manager connaît le travail mieux que personne, alors quand un dossier se complique, il le reprend lui-même. C’est plus rapide, et le résultat est garanti.
Ce réflexe a pourtant un coût caché. Le manager se retrouve débordé, il n’a plus de temps pour son vrai rôle, et son équipe comprend vite qu’il suffit d’attendre pour qu’il prenne le relais. Personne ne progresse.
Le bon réflexe : accepter que le travail soit fait autrement, parfois moins vite au début. Déléguer, c’est confier une mission en expliquant le résultat attendu, en restant disponible et en faisant le point régulièrement.
Piège 2. Vouloir rester « le copain » de ses anciens collègues
Passer de collègue à manager est l’une des transitions les plus délicates. Le nouveau manager veut préserver les relations, il craint de passer pour quelqu’un qui « a pris la grosse tête ». Alors il évite de trancher, de fixer des règles ou de faire une remarque.
Or l’équipe attend un manager. À force de vouloir plaire à tout le monde, il perd en crédibilité, et ce sont souvent les meilleurs éléments de l’équipe qui en souffrent en premier.
Le bon réflexe : clarifier la nouvelle relation dès le départ. Un échange individuel avec chaque membre de l’équipe permet de dire simplement les choses : « Notre relation change, voici comment je vois mon rôle, et voici ce que j’attends de toi. » La bienveillance reste, et le cadre est posé.
Piège 3. Tout changer dès les premières semaines
À l’inverse, certains nouveaux managers veulent prouver très vite qu’ils ont leur place. Nouvelles méthodes, nouveaux outils, nouvelle organisation : tout y passe en quelques semaines.
Même avec de bonnes intentions, ce rythme envoie un message involontaire à l’équipe : « Ce que vous faisiez avant n’était pas bien. » Les résistances apparaissent, et les changements, même pertinents, sont mal acceptés.
Le bon réflexe : commencer par écouter et observer. Comprendre ce qui fonctionne, ce qui bloque, ce que chacun apporte. Les changements décidés après cette phase d’observation sont mieux compris, et l’équipe s’y implique davantage.
Piège 4. Éviter les conversations difficiles
Recadrer un collaborateur, dire non à une demande, annoncer une décision impopulaire : ces moments font partie du rôle de manager, et ce sont souvent ceux que le nouveau manager redoute le plus.
La tentation est alors de repousser, en espérant que le problème se règle tout seul. Il se règle rarement. Au contraire, il s’installe, et le reste de l’équipe observe comment le manager réagit.
Le bon réflexe : traiter les situations tôt, quand elles sont encore simples. Parler des faits plutôt que de la personne, expliquer l’impact, et chercher ensemble une solution. Ces conversations difficiles s’apprennent et s’entraînent, comme n’importe quelle compétence.
Piège 5. Rester seul avec ses doutes
Le nouveau manager n’ose pas toujours dire qu’il se sent perdu. Il vient d’être promu, il pense devoir montrer qu’il est à la hauteur. Alors il garde ses questions pour lui.
Un manager isolé finit par s’épuiser, ou par reproduire sans le savoir les erreurs des managers qu’il a lui-même connus.
Le bon réflexe : chercher des appuis. Son propre responsable, d’abord, qui reste disponible pendant cette période. D’autres managers, ensuite, qui ont vécu la même chose. Et un accompagnement structuré, qui permet de prendre du recul et de s’entraîner sur des situations concrètes.
Ce que les entreprises peuvent faire
Ces pièges s’évitent. Ils viennent rarement d’un manque de volonté du nouveau manager, et bien plus souvent d’un manque de préparation. Les entreprises qui réussissent cette transition ont souvent quelques points communs :
- elles préparent la prise de poste avant la nomination, et pas six mois après, comme pour l’intégration d’un nouveau salarié ;
- elles impliquent le responsable du nouveau manager dans son accompagnement ;
- elles privilégient la pratique : mises en situation, entraînement sur des cas réels, retours d’expérience ;
- elles inscrivent l’accompagnement dans la durée, au lieu d’une formation ponctuelle.
C’est l’approche que nous défendons chez Moortgat depuis 30 ans. Dans nos parcours, 80 % du temps est consacré à la pratique : les participants travaillent sur leurs propres situations, en petits groupes, et repartent avec un plan d’action à mettre en œuvre dès le lendemain. Leur responsable est associé à la démarche grâce au Tandem N+1, pour que les nouveaux réflexes tiennent dans la durée.
Nouveau manager : le mot de la fin
Devenir manager, c’est changer de métier. Déléguer, poser un cadre, écouter avant d’agir, oser les conversations difficiles et chercher des appuis : ces réflexes s’apprennent. Plus ils sont travaillés tôt, plus le nouveau manager gagne vite en confiance, et son équipe avec lui.
Parlons de vos futurs managers !
Vous allez nommer de nouveaux managers dans les prochains mois et souhaitez les préparer à ce changement de rôle ? Nos équipes construisent avec vous un parcours adapté à vos enjeux.
