Vous n’êtes plus satisfait de vos campagnes d’entretiens annuels d’évaluation de la performance ? Vous trouvez que ce dispositif RH est dépassé et inadapté au contexte professionnel actuel ? Avec l’émergence du travail en mode projet et l’arrivée de nouvelles générations volatiles parmi les équipes, organiser une seule entrevue par an entre manager et collaborateur est désormais insuffisant et inefficace. Aujourd’hui, les salariés réclament des échanges réguliers et du feedback en continu pour mesurer leur niveau, mais surtout pouvoir se développer rapidement. Une mise à jour est donc indispensable !
Comment repenser l’entretien annuel d’évaluation ?
Découvrez les 3 clés à appliquer en entreprise pour réinventer ce rendez-vous devenu obsolète sur le fond et sur la forme !
1. Repenser l’entretien annuel d’évaluation en axant davantage la discussion sur le développement du collaborateur en lien avec la vision et les projets de l’entreprise
Le problème : un entretien trop focalisé sur une analyse descendante des résultats
Pour les managers, organiser des entretiens annuels d’évaluation permet de jauger les performances individuelles et de fixer de nouveaux objectifs à chaque salarié. Pour un responsable des ressources humaines ou un DHR, il s’agit d’un outil de gestion des compétences servant à évaluer les forces et les faiblesses en interne, puis à définir le plan de formation de l’année. Du point de vue des collaborateurs, l’exercice est par contre souvent perçu comme une obligation contraignante et stressante, dont le déroulement est construit sur un modèle vertical : appréciation descendante et jugement à sens unique. Le seul intérêt de ce point annuel pour un employé est alors de négocier une augmentation de salaire ou demander une promotion en tentant de démontrer ses bons résultats. Au lieu de penser collectivement, on rentre finalement dans une sorte de partie d’échecs assez désagréable.
La solution : redéfinir les objectifs de l’entretien entre manager et collaborateur
La première clé pour repenser l’entretien annuel d’évaluation est de remplacer l’aspect « contrôle » par des discussions axées sur le développement personnel et professionnel des individus. Plutôt que se concentrer sur les résultats bruts et rentrer dans une caricature du management de la performance, il faut se focaliser sur la valorisation et le développement des compétences. La communication doit alors être à double sens pour que chaque partie puisse exprimer ouvertement sa vision des choses.
Concrètement, le salarié est acteur et non simple auditeur/spectateur de son développement. Il va librement réaliser son auto-évaluation et faire part de ses points de satisfaction et d’insatisfaction au travail, de ses envies professionnelles, de ses souhaits de montée en compétences, de ses attentes vis-à-vis de l’entreprise, etc. Faisant preuve d’écoute active, le manager prendra ensuite le temps de comprendre les aspirations et les axes de progression de son interlocuteur pour les mettre en phase avec les objectifs et les besoins collectifs. Adoptant davantage la posture de manager-coach que de supérieur hiérarchique évaluateur, il se demandera alors :
● Comment aider cette personne à être meilleure ?
● Quels leviers utiliser pour lui permettre de progresser ?
● Comment améliorer sa qualité de vie au travail pour la rendre plus performante ?
● Sur quels points forts peut-elle s’appuyer pour relever les défis et surmonter les obstacles ?
En partant de cette réflexion, on donne plus de sens au contenu de l’entretien. Les deux parties peuvent alors co-définir un plan de développement individuel et d’évolution de carrière (mobilité interne, formation, mentorat, etc.) et des objectifs adaptés à l’évalué. Avec une feuille de route claire et pertinente à la sortie de l’entrevue, la discussion aura ainsi vraiment été utile.
2. Renforcer l’entretien annuel d’évaluation par des échanges plus réguliers
Le problème : la fréquence annuelle des entretiens d’évaluation des salariés
Aujourd’hui, les salariés d’une entreprise font de plus en plus partie d’équipes agiles fonctionnant en mode projet. Ils travaillent aussi davantage de manière transversale. Dans un tel contexte, l’important n’est pas ce qui a été réalisé plusieurs mois en arrière, mais plutôt les performances à l’instant T. Ainsi, rencontrer son manager une seule fois par an pour dresser un bilan des résultats obtenus sur l’année écoulée et définir les objectifs suivants est désormais déconnecté de la réalité. C’est insuffisant ! Ce manque de réactivité est d’autant plus problématique face aux collaborateurs de la génération Z qui recherchent l’immédiateté et la spontanéité dans leurs interactions professionnelles. Entre immédiateté et annuité, l’agilité est requise dans la gestion de l’entretien individuel.
La solution : remplacer le bilan de l’année écoulée par des échanges continus.
Face au problème de périodicité, la seconde clé pour repenser l’entretien annuel d’évaluation est de modifier la fréquence des entrevues. Il faut installer un rythme régulier d’échanges pour suivre le travail en temps réel et procéder rapidement aux ajustements nécessaires. Dans cette optique, vous pouvez notamment mettre en place :
● des entretiens individuels au début de chaque mission pour faire un état des lieux, fixer les objectifs et clarifier les attentes ;
● des feedbacks continus pour donner et recevoir des retours constructifs, concrets et instantanés au fil de l’eau ;
● des check-in trimestriels, entretien individuel avec une prise de recul plus importante qui seront de véritables entretiens d’évaluation en one to one pour faire le point sur l’avancement des projets, les performances réalisées, l’atteinte des objectifs fixés, les réussites et les échecs, les situations bloquantes rencontrées, les attentes des collaborateurs,
les besoins de formation, les forces et améliorations, etc. et procéder à des actions correctives ;
● des feedbacks 360° en fin de projet pour obtenir une évaluation objective fondée sur l’avis de plusieurs personnes (managers, collègues, partenaires, clients, etc.) ;
● des entretiens professionnels de développement (obligation légale tous les deux ans selon le Code du travail) pour favoriser une progression et un épanouissement constant des salariés durant leur carrière.
3. Refondre la forme de l’entretien individuel pour le rendre plus agréable
Le problème : un fonctionnement trop complexe, chronophage, rigide et ennuyeux
Comme nous l’avons vu précédemment, l’une des clés pour repenser l’entretien annuel d’évaluation est de le remplacer par des entrevues plus fréquentes. Or, si l’on organise davantage de rencontres entre managers et collaborateurs, il faut aussi revoir la forme de celles-ci pour favoriser une meilleure implication de chaque partie. En effet, beaucoup d’entreprises utilisent encore des méthodes préhistoriques et des outils fastidieux, dont l’utilisation des restitutions est difficilement exploitable et ne permet pas un engagement optimal. Dans cette optique, la refonte des entretiens individuels doit se faire en cherchant au maximum à aller à l’essentiel, tout en restant dans une approche réaliste et bénéfique.
La solution : simplifier les entretiens individuels en réduisant la lourdeur des processus
Pour renforcer l’expérience en entretien individuel, il faut travailler sur l’accessibilité. La simplification passe notamment par l’adoption d’outils simples dans l’exploitation, plus ergonomiques et plus performants que le tableur Excel classique. L’idée est de se tourner vers des solutions digitales faciles à prendre en main, disponibles sur différents supports (ordinateur, tablette, smartphone) et dotées d’une interface agréable. Rendant le face-à-face plus passionnant, tout en réduisant la durée de l’entrevue, ce changement aura pour effets de favoriser des entretiens dynamiques et d’optimiser le temps consacré à faire le point.
Toutefois, pour donner du sens et de l’intérêt à l’exercice, il ne faut pas confondre simple et simpliste. Pensez-vous que noter chaque collaborateur en utilisant des grilles rigides et des échelles de 1 à 5 ou de 1 à 10 est suffisant pour refléter les niveaux de performance ? La réponse est non ! En employant ces méthodes de notation pour quantifier l’efficacité d’un salarié, on oublie le contexte. Sans questions ouvertes dans sa trame d’entretien, on établit donc un diagnostic en se basant sur une représentation plus ou moins erronée de la réalité. D’où l’importance de transformer le contrôle strict, ferme et monotone en discussion argumentée, flexible et dynamique suivi d’actions de coaching !
Repenser l’entretien annuel d’évaluation : conclusion
Grâce à cet article, vous voyez mieux comment repenser l’entretien annuel d’évaluation ? Si vous voulez approfondir vos compétences concernant cette pratique managériale, suivez dès maintenant nos formations en ligne pour mener un entretien professionnel ou un entretien d’évaluation !
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